電競體育9月12報道 外媒dGon Esports發(fā)布GEN CEO Arnold Hur的采訪視頻，視頻部分內(nèi)容如下；

Q：當Faker簽下四年續(xù)約合同時您有什么感想？

A：雖然這是別家隊伍的選手，但這件事具有行業(yè)意義。我認為這非常棒，更多隊伍與選手簽訂長期合約，能讓戰(zhàn)隊特質(zhì)與選手個性共同成長，這正是電子競技需要的模式?？v觀發(fā)展成功的體育項目，都通過各種方式鼓勵這種模式，讓粉絲能與戰(zhàn)隊、選手共同成長，見證他們的旅程。這遠比每年徹底重組陣容、更換選手重要得多，否則很難構建深刻的故事線。

Q：說到Road Show，T1之前辦過，GEN今年也辦了。您如何看待LCK推出的Road Show元素？哪些做得精彩，哪些方面2026年可以改進？

A：我太愛Road Show了，希望未來能在更多城市、更多國家舉辦。目前沒有任何具體的計劃，但我們絕對想辦更多的巡演。這對賽事生態(tài)非常有益。

我尤其欣賞每支戰(zhàn)隊都能為活動注入獨特風格，營造不同氛圍。說實話我已經(jīng)有點厭倦純LCK風格了，雖然很棒，但就像天天吃龍蝦也會偶爾想吃芝士漢堡或牛排不是嗎？所以鼓勵更多隊伍嘗試不同形式、不同主題的冒險，這才是共贏，說不定我們未來會在海邊辦泳池派對觀賽活動。

Q：您最初是以KSV時代（2017年SSG由KSV eSports收購并暫時更名KSV）為起點開始構建戰(zhàn)隊傳奇的。初入電競生態(tài)時，哪些是讓您感觸最深的早期經(jīng)驗？

A：回首這八年，確實很瘋狂，這么長時間讓我多了不少白發(fā)。我們學到的重要一課是，最初我們其實一無所知。無論是行業(yè)運作的直覺判斷還是認知印象，都與實際情況相差甚遠。而且行業(yè)本身也經(jīng)歷巨變，剛?cè)胄袝r幾乎沒有贊助資金，那還是泡沫期前的年代。贊助商最多給些免費產(chǎn)品就打發(fā)了，能拿到甚至算運氣好，有時甚至只給個產(chǎn)品折扣，這現(xiàn)在聽起來簡直荒謬。

如今我們能看到里程碑級別的全面合作協(xié)議，這種成長令人振奮。在競技層面，我們早期獲取的信息十分有限，后來才逐漸學會如何更科學地評估成功、制定長期建設規(guī)劃，而非追求每年立竿見影的效果。我始終不認同‘初來乍到就能立刻奪冠’的觀點，這根本不現(xiàn)實。即便現(xiàn)在拓展新的電競項目，我們也不會預期瞬間統(tǒng)治賽場，而是先理解生態(tài)、粉絲群體和運作機制，再逐步培育長期競爭力。

文化層面也有巨大差異，早年有些選手和教練連內(nèi)容拍攝都抗拒，母公司被要求與戰(zhàn)隊保持完全隔離，只能年終匯報時申請次年預算。但我們決心打破這種模式，自主創(chuàng)建了一套體系。我們希望任何加入GEN的選手都能因我們的偵察系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析、飲食訓練等支持獲得更優(yōu)的成長軌跡。這些體系建設比預期耗時更久，但每一步都至關重要。

Q：從KSV時期到GEN，再到如今的成就，您會如何劃分這八年的發(fā)展階段？若從競技層面，不同項目各有特點，就以英雄聯(lián)盟為例吧？

A：整體而言，在深入討論聯(lián)盟之前，我認為GEN已逐漸掌握投資方向的判斷力。今年EWC中，我們統(tǒng)計過旗下戰(zhàn)隊參賽數(shù)量與晉級正賽的比例，在擁有三支以上隊伍的俱樂部中，我們的晉級率是最高的，最終成績也相當出色。當然，和擁有20多支戰(zhàn)隊的大公司相比是另一回事，但長期穩(wěn)居排行榜前列確實能說明問題。說到底，是選手們足夠優(yōu)秀，我們不過是支持他們的粉絲。

對我們而言，關鍵績效指標從不局限于勝負本身，更在于‘懂得如何獲勝’。這常會量化成‘單位美元獲勝率’，對比其他戰(zhàn)隊的投入與產(chǎn)出，衡量每筆投資實際轉(zhuǎn)化了多少勝場。當然，我們希望加大投資，這就需要業(yè)務端更強健，內(nèi)容規(guī)模需擴大，贊助體系需升級，這正是我的職責所在，即為教練組、總經(jīng)理和選手爭取最充足的資源支持，讓他們在最佳環(huán)境中專注爭勝。而他們的任務是在預算范圍內(nèi)最大化競技成就。

同時，我們持續(xù)引入創(chuàng)新舉措。我始終認為不存在所謂的終點，唯有不斷進化，這種理念我很認同，但過度執(zhí)著也不健康。最近我開始在觀賽時嘗試尋找平衡，即便昨天看到失利時備受打擊，仍會提醒自己享受親歷賽事的幸運，為工作中能擁有這般激情而感恩。

Q：我很欣賞您提出‘單位美元獲勝率’這個概念，因為多數(shù)粉絲不會從這個角度思考。這其實在LCS時期（約2021-2023年）被頻繁討論，當時聯(lián)賽已進入成熟期，總經(jīng)理們只追求‘最強選手+最低薪資’，而非建立系統(tǒng)性預期。傳統(tǒng)體育中，道奇隊或湖人隊會投入天價資金爭冠，但有時失利也不影響其目標，勝利固然重要，但他們早已擁有冠軍基因。您為何最終選擇以此作為成功衡量標準？是否還關注其他指標？

A：需要澄清，單位美元獲勝率并非終極目標，奪冠才是。但我的思考邏輯是，選手對單場比賽負責，教練對整個賽季負責，總經(jīng)理對跨賽季成績負責，而我的職責是確保整個戰(zhàn)隊體系處于能贏的位置。

在電競領域，‘處于能贏的位置’意味著必須理解如何將收入轉(zhuǎn)化為勝勢，否則業(yè)務無法持續(xù)。歷史上曇花一現(xiàn)的傳奇戰(zhàn)隊數(shù)不勝數(shù)，其中許多現(xiàn)已消失，這種危機感常令我夜不能寐。如今LCK推行SFR（均衡支出制度），明確設置了戰(zhàn)隊支出上限。長期來看，最成功的戰(zhàn)隊將是那些能在規(guī)則框架內(nèi)高效運作的隊伍。

對我而言，這不再是單純的‘單位美元獲勝率’，SFR已設定游戲規(guī)則。如果聯(lián)賽成功且各隊都觸達支出上限，真正的差異化優(yōu)勢在于，誰能在固定預算內(nèi)創(chuàng)造更多勝利。這才是終極博弈，不是每年斤斤計較的指標，而是聯(lián)盟規(guī)則下長線制勝的根本邏輯。